李宁拯救李宁 站在时代潮流中打破国产体育品牌刻板印象

　　零售升级

　　“我们俩还是并排站着拍摄，我坐着很不好。”在接受《中国企业家》采访时，李宁被安排与新上任的联席CEO钱炜合影，摄影师本来的计划是李宁坐在前，钱炜站在其侧身。但在得知这一安排后，李宁当场拒绝。“我们还是拿个道具，这么干站着有些尴尬，要不拿个篮球。”

　　李宁更希望钱炜（右）能改变李宁公司的零售模式。

　　李宁很随和，这是钱炜对于他的最初印象。

　　“就像大家都知道的那样，我2001年就在中国市场做***品牌了，一直做到2017年，能通过商业改变消费者的购物习惯、生活品质，我觉得是一件特别有成就感的事。”在钱炜看来，虽然***在韩国市场已是绝对的“龙头老大”，但中国市场却有无限可能，他享受“开疆拓土”的乐趣。

　　钱炜与李宁的相识是经人介绍，“能见到李宁先生本人觉得很荣幸，第一次和他谈话相当愉快，我能切实感受到他身上的魅力”。对于钱炜这一代人，李宁是英雄般的存在，他也相信李宁品牌具备代表中国、被国际认可的潜力。

　　一直以来，李宁都希望能与国际著名企业并肩，那就意味着，李宁公司必需具备能够持续提升利润率的能力。

　　“从整个消费市场的角度讲，李宁在经营上更多积累的是市场批发管理的体系，零售运营较弱，所以我们希望新CEO能具备更多消费品运营的经验，可以给李宁公司注入更专业的零售运营知识。”对于李宁而言，钱炜应该是目前最适合的人选。

　　在中国短暂的体育品牌发展史上，逐层推进的代理批发模式曾为品牌带来高速的扩张和现金流，但在市场竞争从增量转向存量后，批发模式的弊端就开始显现。品牌方与市场越来越脱节，也逐渐偏离消费者的真正需求。

　　曾经的李宁深受其害。

　　其实早在2012年，金珍君就开始对李宁公司进行批发转零售的制度改造，持续创新店铺形象、强化购买体验。在更多人士看来，金珍君在位期间对李宁公司方向的把控大体没错，但因其不了解国内市场，且要为资本负责，过于急功近利。

　　“在加入李宁前，金珍君曾参与达芙妮的改造，短期内，达芙妮业绩有回升，但现在的情况并不好。”服装分析师马岗告诉《中国企业家》，在他看来，中国很多企业得的都是慢性病，想要短期内起死回生，就有可能伤到企业的根基。

　　2014年底，李宁正式回归，回归后对杨海威下达的首要指令就是不要有OTB压力，“一切都以零售终端的实际销售结果为导向”。

　　“OTB”即“采购限额计划”，可通过此项计划预估全年的销售总额，在最激进的时期，品牌方为达到销售指标，不断向经销商压货，这也成为后期超高库存的原因之一。

　　2016年，李宁公司的库存周转天数达到82天，这样的数据在现阶段都较为优秀。同年，李宁开始规划柔性供应链体系，杨海威告诉记者，李宁公司每年对IT系统数字化的投入都达到全年营收的0.5%左右，同时在阿里与腾讯等第三方合作伙伴的共同努力下，李宁搭建了属于自己的数字中台。2017年，这套体系正式上线。

　　从官方提供的数据来看，李宁现阶段的滚动现货率在15%~18%左右，每年的订货会也从原来的4场增加到了6场，新增的两场是以“中国李宁”为主的高端订货会。

　　一切都在向好的方向走，但李宁本人对于这些指标仍不满意。

　　“从目前的数据看，李宁的库存周转、现金流是非常优秀的，但在未来的经营中，还需要持续地去管理运营。”同时李宁也承认，公司整体的利润率不太理想。纵使在2019年上半年，李宁的净利润同比增长197%至7.95亿元，这个数字在行业内仍然偏低。

　　2019年5月，李宁公司“破天荒”自建工厂。

　　“其实最初在建设李宁公司的时候，我是希望可以把整个资源都放在品牌建设上，我们现在开出第一家鞋厂，是根据市场环境的变化，希望能够对材料创新、工艺创新、产量管理都有更深的理解和把控。”

　　在李宁的长远规划中，自建工厂在整体生产上占比很小，但有助于李宁公司将一些有创造性的技术和设计与零售终端的需求、服务更有机地结合起来，这也是李宁开设工厂的基本想法。

　　而谈及李宁公司的零售改革与渠道优化，就不得不提及李宁的电商网络。马岗也评论称，李宁的创新能力一直很强，很早就引领行业，尤其是在电商的建设上。“李宁是最早做电商的服装品牌之一，在信息化方面更是有创举性。”

　　电商CEO冯晔2008年加入李宁公司，阿里背景，也正是在这一年，李宁公司决定做自己的电商网络。“只能说那时候高层领导对这一方面想的比较透彻，哪怕是营业额比较少，也能有自己的一亩三分地。”

　　李宁的电商平台大概建立了半年多的时间，冯晔感觉自己每天都在“接力”。“一开始难免做一些清尾货、促销的事情，但几乎每天都在面对新的业务模式、新的商品结构。2012年以后，TPG的高层不懂中国电商的生态，对我们的定位也有调整。”

　　李宁电商的高速增长也是在2015年后。李宁正式接管业务后，指明了电商发展的总方向，在这样的基础上，李宁对冯晔充分授权。

　　2017年，李宁成立专门的会员运营部门，跟李宁电商团队互融互通。

　　“想要真正实现线上线下一体化其实很难”，在冯晔看来，首先要做好价格管理，与线下经销商价格保持一致，但为了维护线上的运营，平台还是需要给予线上充分的权力。“李宁电商有自建的仓储，我们的业务模式和线上完全不同，需要仓到点的配送，而线下门店则是仓到店的配送。”

　　从冯晔提供的数据看，2019年，李宁电商部门的营收贡献占总营收的23%，而这个数字在2013年底还是2%。“能够获得如此显著的成果，还是因为公司在后期加大了对电商的投入。”

　　在冯晔看来，李宁电商目前的定位如下：

　　首先，电商部门是李宁公司非常重要的收入来源。第二，电商也是一个媒体，是一个比较好的宣传平台，李宁的很多新品，会选择在电商渠道首发。第三，李宁公司也会把电商作为一个数据中心，通过此观察当下市场的变化。

　　而在未来，李宁与钱炜都希望电商部门能更多承担为线下服务、引流的职能。

　　“这是我们的智慧门店，从热量变化上能明显看出消费者进入门店后的运动走向，而这套智能系统也会在李宁更多的直营店上应用。”杨海威的办公室挂着一面显示屏，同时他告诉记者，此刻新CEO钱炜对于店铺运营的关注程度比以往任何时刻都更高。

　　李宁目前有6400多家门店，其中直营门店1300多家，在钱炜看来，不管是直营门店还是经销商门店，管理都需加深。

　　“董事长对我的要求，更多在于对李宁零售模式的改变。”钱炜告诉《中国企业家》，“在之前三个月，我去过李宁的各级市场与工厂，在未来，我们要在各个领域，包括组织架构方面进行整合，同时要有更细化的运营。李宁公司在之前做出了不错的成绩，下一步需要让效率更优、让每一家单店都成为可以盈利的门店，这是一个比较立体的工作，需要从店铺运营、商品经营、库存效率、组织架构、电商效率各方面调整。”