雷军的小米管理术 雷军谈小米管理经验要简化管理

　　这个话其实信息量很丰富，其中最重要的一条，就是不要过度管理一个创业公司。我想的最多的是如何简化管理，甚至我不需要管理。在创办公司的初期，我们提出了去管理、去KPI、去title。为什么会这么想呢?因为在一个极高速的时代，一定要想清楚什么东西是最重要的。

　　从这个问题开始，我思考的是什么样的公司不需要管理，什么样的人不需要管理。假如我们找到这么一群人，树立一个共同的目标和共同的利益，这个问题是不是就解决了呢?所以我把找人作为管理的第一个切入点。我要找到不需要管理的人，我们后来总结了这些人的三个重要特点。

　　第一个特点，首先他得能干，有能力。第二点，他要有高度的责任心。在没有外部激励的时候，这种责任心能够确保他把每一个动作执行到位，所以我们对责任心的要求非常高。因为责任心可以使我们简化很多流程。第三，有强大的自驱力。这个自驱力是我们理解共同的愿景，大家在一起干一件什么样的事情，而你对此是否认同，之后，我们采用了互联网的手段，用股权和期权在内部形成一个利益共同体，使大家为了一个伟大梦想，也为了每一个人自身的利益，有效地团结在一起。

　　这一点简单来说就是志同道合，找一群优秀的人志同道合。所以在小米创办的第一年，我们有80%的时间在面试。我们曾经在寻找一个关键技术人员的时候，核心团队在三个月时间里面跟他谈了十几次，每一次持续四、五个小时甚至十个小时之久。

　　现在常说人才缺失，我觉得首先应当思考你是不是花了足够多的时间。有个成语叫三顾茅庐，而在今天，为了招募人才三十次顾茅庐都不为过。我们常开玩笑说不是找不到人才，只是企业下的功夫不够。怎么在初创企业、快速变化的企业里面管好人，首先要找对人。他要有能力，有高度的责任心和高度的自驱力，找到这样的人以后，你的管理稍微弱一些，其实也完全没有问题。

　　在管理过程中我们为什么要去KPI呢?因为其实业务的本质是为用户提供价值，但我们试图把它简化成KPI的时候发现，无论怎么描述，都很难找到准确量化的方向。执行简单机械的KPI制度，很容易掉入过度管理的深渊。

　　我看了不少介绍索尼的文章，索尼是我曾经非常崇拜的一家公司，是我年轻时反复学习研究的企业，但后来在管理上出现了很多问题。就索尼而言，绝对是被事业部和KPI这两个概念坑了。

　　我自己管了企业三十多年，这里面的核心问题是你的业务线一长，事业部一多，CEO怎么管公司呢?直接用报表来管公司，但眼前的报表不意味着长期的竞争力，而去掉KPI以后，我们怎么能够有新的导引来凝聚这几万人呢?在初创业时，我们就建立了一个很重要的概念，就是和用户交朋友，把用户变成朋友。这个说法提起来很简单，做起来却很难。

　　在九十年代，企业管理中大家最喜欢提的标语是把用户当上帝，但这句话纯属忽悠，因为在中国过去信上帝的人真不多。我说你敢把用户当朋友吗，有句话是说无商不奸，如果是奸商，又怎么能够把用户当朋友呢，用户自己也是不愿意的。

　　怎么成为朋友呢?在这一点上小米下了很大的功夫。毫不谦虚地说，小米在这方面做的工作还是较为领先。我们在上市以前经过董事会和所有股东的反复交流、沟通，确定小米要坚持做感动人心、价格厚道的好产品。

　　怎么体现我们坚持价格厚道呢?我们做了一个董事会纪要，规定今生今世我们小米经营的硬件综合净利润率永远不超过5%，如果超过5%，我们把多赚的钱全部退给消费者。小米可能是为数不多用法律的形式来约束自己净利率的公司了。

　　很多管理学里面都谈利润越高越好，大家在增长和净利的要求下，动作越来越变形，很多企业一步一步走向了不归路。那么为了避免小米走这样的路，为了永久性地取信于消费者，小米主动提出硬件综合净利润率永远不超过5%。

　　小米是一家全球化的公司，我在提这个提案的时候，想法是不超过3个点，后来有股东提意见，考虑到全球利率的波动，所以写了5个点，我们的真实想法是做硬件产品只挣一两个点的净利。我们去年整个小米是1749亿人民币的营收规模，我们硬件利润恰好只有1%左右，这样每一个消费者买小米产品的时候，就收到一个承诺，小米做这样的产品，只赚一两个点的利润。因为只有这样持续坚持，我们才有机会获得消费者无保留的信任。